黄超吾：解读《公立医院全面预算管理制度实施办法》第五条——基本原则

作者简介:

黄朝武，台湾中山大学人力资源管理硕士，台湾省民本咨询公司、厦门智能信息科技有限公司总经理，台北市平衡计分卡协会主席；平衡记分卡和战略人力资源管理和精益管理专家。他是台湾省少数具有IT实力背景的高级管理顾问，擅长平衡计分卡、战略人力资源管理、绩效管理与薪酬设计、医院精益服务、流程优化、DRG绩效、临床路径优化、ABC作业成本、智能服务、智能辅助诊断以及相应的软硬件系统解决方案。

解读《公立医院全面预算管理制度实施办法》第五条(基本原则)

基本原则

第五条建立和完善医院全面预算管理体系的基本原则:

(一)战略原则。【/s2/】坚持以战略发展规划为指导，确定年度计划目标，合理配置资源，实现持续健康发展。

(2)全面性原则。【/s2/】实行全员、全过程、全员、全方位的预算管理，涵盖所有人力、财力、物力，贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析、评估。

(3)约束原则。加强硬预算约束。预算一经批准，原则上不能随意调整。要明确预算执行和管理的责任，严格执行批准的预算，增强预算统筹能力。

(4)性能原则。【/s2/】建立“预算有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”全过程的预算绩效管理机制，促进预算效率的提高。

(5)适应性原则。【/s2/】符合国家相关规定和医院实际情况，根据外部政策环境和医院经济活动的变化，及时调整和完善预算管理制度、机制、流程、方法和标准。

黄朝武老师讲解

本文主要阐述了建立和完善医院全面预算管理体系的基本原则，包括(1)战略原则(2)综合原则(3)约束原则(4)绩效原则(5)适应性原则等。；让我一个一个解释

战略原则

为什么医院的战略发展规划排在前面，这足以说明医院过去的发展并没有重视它，也没有明确定义它的战略规划。有时候，即使制定了战略，也是模糊的，没有足够的预算和人力配置支持，所以很多战略成了口号，但当然不可能健康持续地发展。

医院要想实施一套科学的战略规划，可以考虑推广平衡计分卡，从构建使命愿景和客户价值主张，到做SWOT分析和对策、BCG分析，逐步推导出各个方面的战略主题和KPI绩效指标，衡量主题是否完成；最后将财务、患者、流程、学习与成长四大主题串联起来，形成一套“战略地图”，演绎医院的战略发展规划。同时，我们还制定了年度目标KPI。此时，我们正在等待分配资源来完成它。

全面性原则

为了实现“全员、全过程、全员、全方位的预算管理，覆盖全部人力、财力、物力”，建议采用“零基础预算”模式。概念是预算与行动计划一起诞生，其目的是支持行动计划的实现，所以没有行动计划就没有预算。行动计划取决于目标KPI。其实审核预算就是先审核目标和行动计划。并运用项目管理方法在5W+2H建立该KPI的行动计划(HOW)和预算(HOW)。在5W中，将包括所有的人、事(资源)、时间，设置里程碑，跟踪评估预算、计划的执行情况，及时调整协调沟通。

约束原则

本文主要强调预算的“硬约束”，不允许下属单位随意调整预算，即制定预算时需要周密的计划和思考，对计划和管理能力要求较高，明确规定了执行者的责任，主要是为了提高预算执行的效率和成功率。

性能原则

以建立“预算有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，此段说明了整个预算体系的PDCA。有人说过，预算必须与目标相结合。没有目标就没有行动计划，没有行动计划就没有预算。执行过程不仅监控资金的预算，还监控人员和时间，以及是否按时执行，通常通过实时延迟报警系统、里程碑检查和定期会议跟踪。计划完成后，必须对其进行评估，并给予实质性的奖惩和持续改进。

适应性原则

原则是死板的，但是由于各个医院的内外部环境和自身定位差异很大，没有一套适合所有医院的文字系统。因此，各医院应根据自身条件及时调整和逐步完善预算管理体系，设计符合自身运行的标准操作程序、表格和权限，并将本文揭示的原则纳入其中，成为一种具体可行的管理方法。